På skibsniveau er der de individuelle medarbejdere, teamet og ledelsen ombord.

I land er der rederiet, evt. HR-afdelingen, der sætter de overordnede rammer.

- Hvis det skal virke, skal rederiet sætte de gode rammer og sørge for gode vilkår og god kommunikation hele vejen. Alle skal føle sig mest muligt hørt og respekteret på alle led i systemet. Hver enkelt medarbejder skal have indflydelse og medbestemmelse. Alle skal behandles og respekteres som enkeltindivider, hvor der så vidt muligt bliver taget hensyn til interesser, hvad den enkelte er god til og har som udviklingspotentiale. De overordnede rammer skal give plads til at gøre arbejdet godt, forklarer Søren Diederichsen.

Skibsniveau

- God ledelse handler blandt andet om at få skabt de ideelle rammer, hvor alle kan se meningen i det, de laver. Det er vigtigt, at lederen tager ansvar og definerer: ”Sådan gør vi her, hvad er ok, og hvad er uden for skiven.” Ellers opstår der ofte uformelle ledere. Lederen – til søs: Senior Officeren, skipper og styrmand – er rollemodel.

Her skal alle medarbejdere kende målet, og ligesom til håndbold er det afgørende, at lederen tager sit ansvar på sig og udfylder sin rolle som leder.

- Der skal være ros og anerkendelse og klap på skulderen, når man når i mål, og der skal være opbakning og ”kom igen”, når man ikke når i mål. Lederens rolle er her at fortælle, når det går godt og skidt og irettesætte, hvis nogen træder ved siden af, slår Søren Diederichsen fast:

- På team-plan er det vigtigt, at der er gode rammer, og at der bliver grebet ind, hvis nogen snyder, bagtaler, chikanerer eller ikke vil hjælpe hinanden. I en velfungerende gruppe holder man øje med hinanden; at alle har det godt og hjælper hinanden

Det individuelle plan

Tilbage til håndbold, her bliver hver enkelt spiller taget seriøst, og hver person bliver behandlet individuelt. Alle skal have lov til at udvikle sig og gøre det, de er gode til.

Hvis det skal oversættes til en arbejdsplads, handler det om, at hver enkelt medarbejder føler sig set og hørt – man er ikke bare et nummer, der kan skiftes ud. Desuden er det vigtigt, at arbejdspresset passer til hver enkelt persons tid og ressourcer. Hvis arbejdspresset er for stort, begynder folk at bide ad hinanden.

Hvad, hvis det er gået galt?

- Som det første er det helt grundlæggende, at ledelsen ikke skal gætte på, hvorfor det er gået galt – og hvor skoen trykker.

- Hvis der er et tillidsfuldt forhold mellem medarbejdere og ledelse, kan man spørge. Helt konkret kan ledelsen tale med gruppen eller evt. med medarbejderne enkeltvis. Hvis det ikke lader sig gøre, kan arbejdspladsen hyre en person ind til at finde ud af, hvad der er galt, og hvad der kan gøres, lyder det fra Søren Diederichsen. Han tilføjer:

- Det er vigtigt, at ledelsen agerer på det, der kommer frem. Det lyder nemt, men faktisk er der rigtig mange arbejdspladser, der får gennemført en ”trivselsundersøgelse” og får kortlagt arbejdsmiljøet uden efterfølgende at følge op og gøre noget ved det.

Kan forebygges

Erhvervspsykologen peger på, at det er muligt at arbejde forebyggende for arbejdsglæden. I stedet for at gennemføre en trivselsundersøgelse, når problemerne er opstået, kan man vælge at gennemføre en trivselsundersøgelse, hvor medarbejderne svarer på, hvad status er: Hvad bliver vi glade af, hvad bliver vi frustrerede over, og er der noget, vi gerne vil have forandret?

- Men det kræver, at nogen tager ejerskab for arbejdsmiljøet og arbejdsglæden. At der er nogle ombord, der ”har den” – og tager ansvar. Det kræver også, at rammerne er til stede, at der er tid og ressourcer, den nødvendige støtte og de rette værktøjer.